5 błędów brandingu po polsku

/Przedruk z Think-Tank'u nr 16/

Zarządzanie marką traktujemy w sposób niedojrzały – po macoszemu i z nonszalancją. Dopóki się to nie zmieni, nie doczekamy się w Polsce prawdziwych globalnych marek.

Trudno stwierdzić, że branding jako sztuka i technologia zarządzania marką ma się na polskim rynku dobrze. Poza kilkoma spektakularnymi przykładami wysokobudżetowych prac nad brandingiem banków (np. kampania wprowadzająca Alior i Eurobank) czy firm telekomunikacyjnych (Play czy Heyah) polski rynek jest światową trzecią ligą. Na każdym kroku widzimy przytłoczoną reklamami przestrzeń publiczną i medialną, a rzucających się w oczy firm i produktów, które mogłyby nam imponować oryginalną i wiarygodną marką, jest jak na lekarstwo.

Chociaż na świecie przynajmniej od 40 lat branding jest jedną z kluczowych praktyk i metodologii biznesowych, na rodzimym rynku praktykowany jest on formalnie, niepewnie i nieumiejętnie. Dlaczego? Przede wszystkim firmy podchodzą do niego zbyt technicznie lub nonszalancko – bez pełnego zrozumienia zarówno jego mocy wpływu na otoczenie, jak i złożoności jego mechaniki.

Na palcach jednej ręki można policzyć spójne, strategicznie wypracowane koncepty marek. Spośród nich warto wskazać np. Wittchen, Reserved, Tyskie, Grycan czy Inglot. Oczywiście nie mówimy tu o globalnych korporacjach typu McDonald’s, Kraft czy Shell, które radzą sobie świetnie na całym świecie, również w Polsce. Jednak większość liderów naszego rynku mimo wysokiego poziomu produktów i dobrej dystrybucji nadal jest brandingowo nieśmiała i odtwórcza. Przykładem takiej markowej niepewności są moim zdaniem Dr Irena Eris, Solaris, a już zupełnie zapóźnione i dysfunkcjonalne brandingowo produkty i firmy to Mini Europa, MarcPol czy Lazur (sery).

Niedocenianie brandingu w dużym stopniu jest skutkiem niezrozumienia jego funkcji i roli w życiu produktu. Tendencja ta wynika z pięciu błędów.

1. Idea, która nie została zrozumiana

Pierwszym jest traktowanie brandingu jako czegoś zewnętrznego w stosunku do produktu czy firmy. Z mojego doświadczenia wynika, że branding stosuje się jak zewnętrzny kamuflaż lub kostium, elegancką skórkę, którą należy naciągnąć na gotowy, sztucznie spreparowany, najczęściej homogeniczny produkt, a ten produkt reklama ma chytrze wmusić konsumentowi. Trudno o większe nieporozumienie i naiwność. Branding jako system identyfikacji wizualnej, przylegając ściśle do produktu czy firmy, ujawnia zawsze jej profil i postać. W ten sposób odzwierciedla jej tożsamość. Pod tym względem branding działa podobnie jak body language – komunikuje zawsze i wszędzie nawet to, o czym nie chcielibyśmy mówić.

Myślenie o brandingu jako o czymś zewnętrznym jest błędem – niejedynym, który popełniają przedsiębiorstwa. Omyłką jest przede wszystkim samo utożsamianie brandingu z designem. System brandingowy jako aparat kształtowania wizerunku marki to w rzeczywistości synteza trzech subsystemów: wyglądu, komunikowania oraz zachowania (zarówno firmy, jak i produktu). Koordynacja tych trzech elementów jest zadaniem niezwykle trudnym, gdyż subtelnym i interdyscyplinarnym. Gdyby firmy to rozumiały, ranga problemów brandingowych momentalnie by wzrosła – byłyby one dużo częściej ważnym tematem posiedzeń zarządów. Właściwie rozumiany branding rozsadza bowiem kompetencje tradycyjnie postrzeganego marketingu. W naszych warunkach czyni się go odpowiedzialnym nie za budowanie i rozwój strategii firmy, ale za tzw. komunikację marketingową – pustą i niemówiącą niczego o esencji marki. Branding nie jest szkłem powiększającym logo, ale soczewką skupiającą całą energię biznesową firmy.

2. Grzech bezmyślnego kopiowania

Niedocenianie brandingu najczęściej idzie w parze ze słabym rozpoznaniem własnego poten- cjału do realnego, pozytywnego odróżnienia się od konkurencji. Firmy nie potrafią konsekwentnie budować racjonalnych i emocjonalnych przewag wokół benefitów czy atrybutów strategicznych dla produktu i przedsiębiorstwa.

Tak jak w rynkowym mainstreamie na poziomie funkcjonalności produktów dominującą strategią jest imitacja konkurencji, tak też na poziomie symbolicznym, w zakresie czynników emocjonalnych, zmysłowych i estetycznych, króluje bezmyślna tendencja do kopiowania wcześniej zaistniałych wzorców, konwencji. Nawet rynkowym liderom zdarza się stosowanie taktyki copy – paste.

W rezultacie tych niewygórowanych ambicji i zaniżonych oczekiwań w stosunku do własnej formy i strategii brandingu pojawia się powszechne przyzwolenie na nudę, nijakość i swoistą bylejakość. Skutkuje to obniżeniem konkurencyjności. Benchmarking w brandingu jest bowiem wyjątkowo destrukcyjny. Powoduje, że marki przestają być naprawdę dystynktywne i relewantne – nie wyróżniają się i nic nie znaczą dla konsumenta.

Niestety, niełatwo to zaobserwować. Klienci na taką mimikrę produktową nie reagują natychmiast. Erozja ich sympatii następuje powoli. Co więcej, im wolniej tracą sympatię do marki, tym trwalszy jest spadek lojalności.

Bezmyślne kopiowanie jest kiepską strategią. Warto raczej próbować przełamać własną niewiarę w stworzenie oryginalnego języka brandu. Pomaga w tym większy wysiłek i krytycyzm w stosunku do jakości konsumenckich insightów (opisu „problemów” klienta, które rozwiązuje marka lub usługa) i głębszy poziom rozumienia najlepszych praktyk w zakresie istniejących konceptów – ich subtelnych mechanizmów znakowych. W takim zrozumieniu pomagają badania neuromarketingowe. W przeciwieństwie do klasycznych badań jakościowych sprawdzają się one np. w ocenianiu innowacyjnego designu. Ponieważ badają reakcje nieuświadomione, pokazują rzeczywiste reakcje na nowe pomysły. Ogranicza to prawdopodobieństwo mylnych deklaracji badanych, w których manifestują oni przywiązanie do znanych, lubianych już wzorców.

3. Brak odwagi

Płytkie i techniczne podejście do brandingu wynika też z niewiedzy i niewiary w możliwości ekspresji znakowej systemu. I szefowie marketingu, i zarządy, i właściciele firm, gdy mówimy o firmach rodzinnych, boją się odważnych, nowych pomysłów i projektów. Jednym z powodów tego strachu jest małe zrozumienie skomplikowanych, często purnonsensowych i paradoksalnych kodów znaczeniowych współczesnej postmodernistycznej, multimedialnej kultury.

W rezultacie, nie zważając na to, jak szybko zmienia się świat, firmy np. proponują dzieciom i matkom wychowanym na kreskówkach Cartoon Network anachroniczną postać Kubusia, bohatera marki soku o tej nazwie. Ten miś, jak opisują go konsumenci, to „udający nastolatka przedstawiciel handlowy przebrany za niedźwiedzia na Krupówkach”. Niezrozumienie trendów estetycznych, klisz narracyjnych i współczesnego języka przewrotnego designu potęguje w firmach strach przed porażką rynkową. Przedsiębiorstwa z braku wiedzy wycofują się na z góry upatrzone pozycje. Właśnie dlatego odważne i rzeczywiście zapamiętywane koncepty, takie jak Frugo, Łaciate i Krakowski Kredens, powstają tak rzadko.

4. Wiarygodne opowieści

Większości brand menedżerów, bez względu na ich miejsce w hierarchii firmy, nie przychodzi do głowy oczekiwać, by marki w swoich systemach brandingowych, poprzez swoją architekturę i „gramatykę”, miały artykułować wiarygodne i atrakcyjne historie marek, tzw. brand story. To czwarty grzech rodzimych strategii brandowych. Storytelling w formie, w jakiej jest praktykowany na Zachodzie (właśnie doczekaliśmy się polskiego przekładu klasycznej pozycji Storytelling – narracja w reklamie i biznesie na ten temat), nie jest w rodzimych firmach zbyt częstą praktyką. Precyzowanie osobowości marki i odkrywanie archetypu, który ona hipotetycznie ucieleśnia, uchodzi raczej za fanaberię. Tymczasem zupełnie inaczej jest na Zachodzie, gdzie w szkołach biznesu wprost naucza się, że budowanie marek to interes polegający na tworzeniu współczesnych mitów w kooperacji z klientami. Co więcej, brak umiejętności opowiadania o marce skutkuje miałkością i niską funkcjonalnością prezentowania i objaśniania systemu wartości firmy pracownikom. Uniemożliwia to skuteczne działania w zakresie tzw. employer branding. Brak kompetencji w storytellingu sprawia, że marka jako generator korporacyjnej energii i stymulator pracow- niczego morale po prostu nie działa. Ten aspekt „zapóźnienia rozwojowego” brandingu jest szczególnie dolegliwy, bo poważnie osłabia produkty i firmy. Marka nie staje się w nich naturalnym ośrodkiem systemu wartości, nie nabiera żadnych właściwości motywacyjnych i nie staje się centrum kultury organizacyjnej.

Oczywiście nie za każdą marką stoi żywa historia, którą wystarczy tylko wydobyć na światło dzienne i pielęgnować. Większość marek musi odkryć własną historię i nauczyć się ją opowiadać. Ważne, aby była ona prawdziwa, aktualna i inspirująca. Dobrym tego sprawdzianem jest np. brand manifesto – rodzaj autodefinicji marki wypowiedzianej w spersonifikowanej formie („Jestem samochodem, który...”). Taka misja i wizja firmy zredagowana jest nie w sposób pusty i drętwy, jak z akademickiego biznesplanu, ale prowokująco i porywająco, choć nie naiwnie. Brand manifesto jest emanacją ducha marki. Warto od niego zacząć, bo jest niezwykle funkcjonalne jako gatunek (perswazyjność) i wymusza demonstrację postaw i wartości wzorcowych dla wszystkich przyszłych narracji. Dobrze zrobione manifesto staje się partyturą i briefem dla całego brandingu.

5. Trudności w implementacji

Najlepsza jednak partytura przestaje być cokolwiek warta, jeżeli zostaje zamknięta w szufladzie. Tu dochodzimy do piątego aspektu niedocenienia i niezrozumienia brandingu w naszej praktyce i technice menedżerskiej. Polega on na niedocenianiu jego złożoności i trudności w jego implementacji.

Proces pracy nad brandingiem czy rebrandingiem jest dużo bardziej złożony i czasochłonny, niż początkowo wyobrażają to sobie klienci. Marka i jej graficzny wyraz w postaci logo i systemu identyfikacji wizualnej jest zjawiskiem tak strategicznie trudnym i interdyscyplinarnym, zakorzenionym dużo głębiej i bardziej rozlegle, niż sądzimy, że w niewielu przypadkach proces przebiega bez wpadek. Klienci agencji brandingowych rzadko są gotowi przyjąć proponowaną im optymalną, złożoną, niestety, mechanikę projektu. Nie doceniają też rangi dylematów strategicznych, z jakimi przyjdzie im się zmierzyć. W efekcie próbują iść na skróty i wpadają w rozliczne pułapki, które nierzadko wręcz uniemożliwiają skuteczną implementację. Dość powiedzieć, że tylko w ciągu ostatniego półtora roku zetknęliśmy się w naszej działalności z pięcioma takimi przypadkami.

Co robić, by nie polec w trakcie implementacji? Przede wszystkim „robić”, a nie „gadać”. Nie warto opowiadać przed kamerami i mikrofonami (szczególnie przedwcześnie) o planowanych zmianach wizerunkowych. Lepiej po cichu przeprowadzić te, które klienci uznają za istotne. Chodzi o to, by przede wszystkim uprawiać gimnastykę, a nie kosmetykę.

Nie znaczy to oczywiście, że nie należy informować o planowanych rebrandingowych działaniach kadry zarządzającej i całego kręgu odbiorców firmy i produktu. Wręcz przeciwnie – komunikować trzeba właśnie głównie do wewnątrz. Każdy rebranding, nawet najbardziej powolny, wymaga dużo większych nakładów PR niż przy codziennych pracach firmy. Nie lubimy zmian, jeśli nie rozumiemy ich nieuchronności. A tej nie pojmiemy, jeśli nie objaśnia się nam przyczyn, dla których następują, oraz celów, jakie im przyświecają. Skrupulatny i drobiazgowy PR, w tym przede wszystkim ten wewnętrzny, jest niezbędnym warunkiem każdego udanego procesu brandingowego. Firmy, które przeprowadziły zmianę marki z sukcesem, zazwyczaj mają na ten temat dużo do powiedzenia.

O tym, co może dzisiaj branding praktykowany z właściwą wiedzą i ambicją, można się przekonać, oglądając najlepsze światowe dokonania w tym względzie. Zachęcam do odwiedzin strony: www.rebrand.com/2012-showcase. Nagrodzone w globalnym konkursie Rebrand strategie zmiany marki pokazują, że nie trzeba być światowym gigantem, by w wyniku skutecznego brandingu zwiększyć wyrazistość i siłę oddziaływania brandu. Warto o tym pomyśleć w kontekście strategii ekspansji zagranicznej polskich firm. Jestem przekonany, że tak długo, jak będziemy traktować branding bez wnikania w jego skomplikowane mechanizmy, nie zbudujemy polskich marek globalnych.